业务触发了资金管理、成本管理、预算管理、税费管理、会计核算、绩效评价。业务如果要资源配置了，我们就有了资金管理、预算管理；业务如果要资源约束了，我们就有了成本管理；业务如果要绩效考核了，就有了绩效评价。

所以说，财务不是财务部门的财务部，而是业务部门的财务部。财务从哪里来，从业务中来；财务到哪里去，到业务中去；最终是为了分析和支持业务改善。这就是财务的本质：源于业务，用于业务。

就目前我国来说，业务融入财务比较普遍，但财务融入业务比较困难，能做到的很少。这可能与我们财务的特点有关系：学财务出身的人进了企业工作，把财务的思维也带到了企业。什么思维？财务创业是不行的，但财务守业是他的强项；老板是干了再算，财务是算了再干；我们的财务主要是算账管钱，知识结构比较简单。

对比一下西方国家，学财务出身的人多在会计师事务所工作，不在企业里。企业的财务大都是搞业务，搞技术出身的，很少有纯搞财务出身的，所以对业务非常熟悉。

企业编年度预算时，会遇到谁来编制的问题。我可以比较肯定的说，凡是我们财务部门编预算的，成功率都比较低。只有业务部门编计划、编预算，才能够跟业务紧密相联系。因为业务触发了预算，如果你跟业务结合的不紧密，即使你财务编好了，业务部门也不认账，业务会说你怎么知道我到底该发生多少？所以财务和业务根本就是两张皮。

财务部门不能编预算，谁来编？各个责任中心来编。谁编计划，就谁编预算，而且是同时编，一边遍计划，一边编预算！只有计划、预算同步进行，同时行动，才能有最佳的效果。因为计划告诉我们干什么事，预算告诉我们花什么钱。计划评审时，如果计划调整改变了，那么预算也随之调整改变。

我们很多企业在预算管理体系的流程前端设计上，就是这么一个安排：一定是各个责任中心编计划，不能让财务来编计划。从我们这么多年实践来看，这样才能够编出大家都认账的预算。那么你说西方国家为什么财务人员能编预算呢？我们中国的财务人员不能编预算呢？刚才已经说了，我们的财务主要是算账管钱，知识结构很简单。

和预算一样，业务触发了税费。企业的节税控税如果让财务来做，成功率也比较低。企业交多少税跟财务部没有关系，税收不是财务部做账做出来的，是公司做业务做出来的。所以如果要控制税费，不能只靠财务部，需要控制业务流程。

例如：控制业务流程的源头，需要从合同签订入手。什么时候交税，交多少税，都是业务合同决定的；包括开什么票、什么时候开票、什么时候交税。财务要做的，就是账务处理与合同相匹配；否则，会出现错账、假账的问题。

然而我们可以看到，现在很多企业搞法律的不懂得税法，搞财务的又不参与合同签订，所以有很多企业交了很多的冤枉税。此外，合同签订很多是业务部门直接就签了，财务没有直接参与，造成了核算上的脱节。

同样也是业务触发了成本，成本管理一定不是财务部门能主导的。我们经常听说技术降本、流程再造降本、精细化成本管理等等，就是这样一个道理。企业的成本存在于企业的各个环节，一定是对各个环节的归口责任中心进行成本管控才能有效。

但是我们很多企业都有这种现象：成本管理从哪里来？好像是从业务中来，但是这个成本管理根本就没有认真地搞。业务部门编一个部门的成本计划，然后往财务一扔，完事了！成本管理到哪里去？好像是到绩效考核里去，但空对空，成本预算的考核根本不和企业的综合成本指标结合，不和薪酬挂钩。没有和利益挂钩，结果是业务部门不买你的账，因为你是两张皮，你怎么知道我这个业务活动到底应该发生多少成本？凭什么考核我？所以都赖账。

我们经常说：触及利益比触及灵魂还难、屁股指挥脑袋，位置决定行为，这是基本管理逻辑。不考核的话就没人理你，没人买你的账，所以不尊重你，那成本管理还有什么意思呢？成本肯定跟企业全员有关，只有与利益挂钩，触动神经，成本管理才有效。不挂钩就没有成本鞭策和压力传导，永远停留在要我削它而不是我要削它。

法国的政治家克里蒙梭说过：战争的本质：是战争太重要了，以至于不能将其仅仅留给将军们去做。相类似的，营销的本质：营销太重要了，以至于不能将其仅仅留给营销部门去做。以此类推，我们都知道还有一句话，财务的本质：财务太重要了，以至于不能将其仅仅留给财务部门去做！